阳春三月，武汉喻家山“醒”得格外早。华中科技大学Dian团队（“点”团队）将于4月4日迎来八岁生日，身着橘红色队服的学子们，穿行校园犹如一团青春的火焰。

    “点”团队是个以本科生为主的科技创新团队，队员从5人壮大到400人，其中已毕业235人。这个团队完成科研项目共110项，本科生发表论文50余篇，申请专利14项，作品曾获第十届全国挑战杯特等奖。去年的毕业生中，“点”团队成员成了“抢手货”，很快便100%签约。最近又有不少公司主动找上门，甚至要求在团队开专场招聘会，出现了这边风景独好的景象。

    国家大学生创新性实验计划专家工作组组长、中南大学副校长陈启元教授说，这是一种高校创新人才培养模式的探索，是一场教育理念的大变革。

    点滴成河：以项目牵引，学生队长负责制，汇集智力风暴

    “本科生创新能力不可小视，缺的只是机会和环境！”

    ——华中科技大学教授刘玉

    2001年底，该校电信系老师刘玉申请到一个科研项目，需要学生协助完成。她在校园网上发出英雄帖，从物理系、自控系和电信系招了3个本科生，大家一起做课题。刘玉开始有点忐忑，这几个本科生没有做科研的经历，行吗？几个月后，他们编写了2万多行的代码，圆满完成了课题任务。“本科生的科研创新能力不可小视，他们缺的只是机会和环境！”刘玉感慨。

    受此启发，2002年3月，刘玉在校园网上组建科研论坛“Dian团队”，取意：知识的积累来自点点滴滴，创新思维的星星之火终将成燎原之势。不同专业的学生在此开展讨论。随后“点”团队从虚拟世界走向现实，最初只有5名队员。以此为基地，刘玉逐步探索出一条全新的人才培养模式：以项目为牵引，基于导师制为典型特点的本科人才孵化机制。

    随着人数越来越多，如果按照传统的“导师制”来管理团队，仅凭她一人肯定无法应付。刘玉为此独创了“导师制”“导生制”与“全球顾问制”相结合的指导体系，建立顾问委员会、师生联席会和团队委员会相结合的管理体系，成功地解决了学生团队的指导和管理问题。

    导生制：“让学长指导学弟”。她根据学生的水平和特长，将队员划分成不同等级，让高等级队员管理和指导低等级队员，资深队员担任培训部部长、总教练和分教练，甚至学生们的软件和硬件课程设计、暑期实习、毕业设计等常规教学环节，也由这些“小导师”借鉴真实项目内容来命题、指导和监督。他们已经取代了导师的部分功能，形成了独特的学生导师即“导生制”现象。作为高等级队员的项目组长不仅享有任务分配权，还有人事调配权，甚至财权。当发现知识不够用时，项目组长还会组织研讨活动，让队员们分头消化不同的技术资料，然后相互授课，互相学习。

    这种“导生制”完全打破了论资排辈的情况，只要有水平有特长就能成为高等级队员，担任项目组组长。不少项目组都出现了低年级本科生组长带领研究生做几十万元课题的情形。

    全球顾问制：“向全世界请教”。为了摆脱以往导师相对固定、资源有限等缺陷，“点”团队引入了“全球顾问制”，形成“请教全世界”的开放式指导体系。她的团队聘请大量校外技术顾问，并依据每个顾问的不同专长，针对不同的项目、甚至同一项目的不同阶段，轮流邀请他们网上或现场指导。

    在管理上，建立顾问委员会、师生联席会和团队委员会，核心是在团队推行民主开放。顾问委员会由各条战线上的专家组成，为团队提供战略参谋。师生联席会由导师组和团队委员会以及队员代表组成。团队委员会来源于各部门负责人，团队内表现优异的队员们组成了队员代表。师生联席会是团队最高的决策机构，当面临团队的重大问题时，师生联席会一起讨论通过。作为最高执行机构，团队委员会负责团队的日常运作。所有干部均通过全体队员民主选举产生，队长主管团队日常事务，实现了真正意义上的学生队长负责制。

    自团队成立以来，项目经费的40%用于奖励奋战在项目一线的队员们。组长会根据组员的表现情况、贡献情况制定奖学金分配方案，该方案得到导师及队长批准后可以发放。

    首任队长柯尊尧的父亲看到儿子加入“点”团队后的变化，欣喜地给刘玉教授写信表示感谢：大四之后，他再也没向家里要钱了，他的生活费都是自己在课堂学习之余，做科研项目挣来的！

    刘玉常说，我国的学生从小学到大学一直处于被动学习状态，知识与能力严重脱节。而每个老师的能力是有限的，但队员的潜力是无穷的。我们要做的就是“点炮和挖矿”，激发学生们的创新潜能，说白了就是“干中学、学中干”。

 点石成金：实学创新，做项目也做市场，赢得国际认同

    “中国大学生创新能力不比西方大学生差”

    ——中国高等教育学研究会副理事长刘献君

    如今，“点”团队这一品牌更是走出了国门，开始了与境外企业的合作。

    2008年10月，在李培根校长的牵线搭桥下，“点”团队与美国SENCOM 公司签订了15万美元的一年期国际项目合同，由大四的本科生李远和田嵩先后任项目组长。这是团队首次与境外企业正式合作，单笔经费也达到历史最高。为此“点”团队集中优势力量迅速成立了海外项目组。队员们凭良好的工作作风、专业精湛的技术、快速学习能力和英文表达沟通能力折服了“老外”。

    去年12月份，一名大三本科生用两周时间完成了一个难度很大的3000美元子项目，成功提交之后立即被美方合入大系统。这是“点”团队完成的单笔经费最多、难度最大、完成者年龄最小的一个国际项目。当团队竞标成功后，组长把任务分配给291号队员、电信系07级种子班的汪洋。

    打开对方发来的项目任务，汪洋傻眼了：虚拟机竟有20.7GB大，他完全不了解运行环境，项目庞大得吓人，光测试一下就需要八个小时！而且无法找到说明资料。汪洋不顾接近零摄氏度的低温，每天深夜都留在实验室，整整两个星期晚上没有回过寝室。思路不清晰时，他会倒点热水，边喝边暖手。几天下来，实验室里的水被喝光了一桶。最终他以50行代码解决了项目中的问题。

    汪洋说通过这件事，胆量得到了提升，“乌克兰、印度有很多这方面的高手，面对这么复杂的项目他们都不敢接招，我们本科生却做出来了，以后也不必怕外国那些高手了，对我自己来说，是个超越。”

    传统教学中，本科生要写出一篇优秀论文是很难的，达到发表水平更是凤毛麟角。而“点”团队241号队员、06级通信工程本科生郭家明，在去年11月举行的第一届无线通信与信号处理国际会议上，获得了国际优秀论文奖。全球共15篇获奖，其中大陆9人获此殊荣，郭家明是唯一一名在校本科生。

    让本科生主持或参与产品化项目研究，能锻炼包括编制申请书、组织团队、客户谈判、结题鉴定、撰写论文等一系列综合能力。这些有利于培养 “从学生到工程师”的锻炼机会，大大弥补了传统教学难以充分实现的薄弱环节。

    电信系学生雷诚加入团队前参加过一些科技创新活动，自认为基础不错，但刚接触实际项目后，就感到压力很大。雷诚说：“跟企业合作，客户都明确要求产品须在市场中经过产品化检验合格后，项目才算最终结题，做完这样一个项目后的收获和感悟比以往任何科研实践活动都要多。”

    武汉中科智创研究所把多年没能解决的一个技术难题以项目合同形式与“点”团队签约，几位学生试验了几个月都没有成功，甚至想放弃。但限于合同的约束，导师和干部们高度重视，召集全团队“牛人”集中攻关，很快想出了巧妙的解决方案，并以此作品参加第十届全国挑战杯，荣获特等奖。接着他们又与企业共同努力了半年，将作品变为批量生产的产品，在高速铁路建设中发挥了重要作用，企业经济效益和知名度均大幅提升。

    中国高等教育学研究会副理事长刘献君说，一般舆论认为，中国基础教育过于重视应试教育，结果本科生创新能力差，远远不如西方国家。但刘玉教授通过团队式的培养方式，利用企业提供科研项目来创建“实学创新”模式，变被动实践为主动实践，而且与社会需求相结合，结果极大激发了学生们的创新潜能，证明中国大学生的科技创新能力不比西方差。

点化入心：团队文化深入人心，“树枝教育”带动“森林效应”

    “团队创新培养模式，对高教改革具有指导意义”

    ——中南大学副校长陈启元

    “点”团队以创新育人为出发点，力求营造一种创新文化，带动更多年轻学子，持续保持创新的激情和动力。校党委书记路钢常说：“点”团队的学生们朝气蓬勃，非常可爱。他们的成长成才，反映了我们在创新人才教育理念方面的变革。

    现在国内有一种观念，认为“80后”、“90后”的大学生不如过去大学生刻苦，有不少独生子女的毛病。刘玉教授也发现项目的风险或失败的原因，往往并不是高深的技术难题，而是一些容易忽略的细节。但学生们的责任感和道德感不可能与生俱来，需要在实践中逐渐养成。

    2004年一个秋天的晚上，开完例会师生同行。马路上一根树枝挡住了去路，前面的队员纷纷跨过或绕过去，与刘玉并排走的一名队员甚至蹦了过去。走在最后的刘玉停下脚步对大家说：你们这么多人，竟然没有一个为走在后面的人着想，连弯腰捡一下树枝的事情都不肯做，这是为什么？！学生不好意思地说：不是不愿做，也不是怕脏，而是根本想不到！在这名队员的年终总结中，他把这件事称之为令他震撼的“树枝教育”。

    自此之后，每年“点”团队招入的新队员，都要进行团队文化培训，必讲“树枝教育”。刘玉总感慨地说，对于“80后”、“90后”，要多采取“细节”培养和教育，而不能空口教化。

    团队赋予每位正式队员终身档案号，这个编号时刻提醒队员：我曾经在华中科技大学为创新而努力，我要永远保持创新的激情。“优秀是一种习惯，态度决定一切，细节决定成败”……一系列的理念创新已经渗透入多数队员的血脉，伴随他们走向社会。老队员颜庆华曾在趋势科技公司南京研发部工作，仅仅两年就从400名员工中脱颖而出，被评为“最优秀员工”。老队员陈朝东毕业两年多，便成为公司驻北京地区总经理，“指挥”着近百名员工，业绩得到公司的一致好评。他说：“是‘点’团队的经历为我插上了创新的翅膀，使我能够在这个领域如鱼得水。”

    “点”团队培育创新人才的模式启发了华中科技大学的决策者：这个团队不应该是盆景，而要长为一片森林，改善一方气候。2008年该校成立启明学院，这是一个创新人才培养的 “特区”，不同院系的优秀学生经过考核都可以加入启明学院，自主选课、制定学习计划、参与科研项目，获得对应的学分。

    中国工程院院士、校长李培根一直关注“点”团队的发展，他说，这个团队的队员们都有接受创新教育的自觉性，他们是主动参与实践，服务社会。“但是，请不要把‘点’团队仅仅看作是技术创新的团队，大学生们要不断超越自我，激发创新潜能。让创新成为一种精神追求，进而达到一种‘自由境界’。要关注我们的民族和人类的未来发展，这还需要更多努力。”

    8年来，“点”团队收获颇丰。队员们拿到国家级大奖4项，省级奖30余项。团队与深圳UT斯达康等知名企业和科研院所建立合作关系。北大、清华等名校每年都有教授“预订”团队成员去深造。团队的本科毕业生每年也早早就被招聘单位“抢”空。

    中南大学副校长陈启元教授说，刘玉教授成功探索了我国高水平研究型大学创新型人才培养的有效途径，其运作模式和价值取向更新了传统的教育思想观念，实践了一种符合高等教育规律和社会需求的教育理念。这种本科生创新型人才的团队式培养新模式，对我国高等教育改革具有现实可行的指导意义。（蒋建科 张志峰）

（短评）探索的努力更可贵

    我们关注Dian团队已有多年，从5个人到400人，队员个个身怀绝技，他们的科技创新的确取得不少骄人的成绩。但是，且莫说相对于全国几千万大学生，就是在华中科技大学几万学子中，这个团队也仅仅是一“点”。从这个意义上说，我们不宜过多关注其有形的创新成果，因为，只要用心，其他学生科研团队也可以完成，甚至做得更好。

    让人眼前一亮的是这种创新人才的发掘和培养模式。目前，我国高校的育人体系和考核机制存在沉疴，有的积重难返。如何更好地释放学生创新活力，推动产学研结合，华中科技大学做出了积极探索。这种努力，比科技创新的成果本身更加可贵！这个团队的运行模式可能不够完美，让我们把掌声送给探路者，也期待更多不同“芳香”的创新之花开遍神州。

    新闻来源：《人民日报》2010年4月2日第8版